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Análisis jurídico
1.LAS ESTADÍSTICAS
Algunos datos vinculados a las empresas familiares no dejan de llamar la atención. Se atribuye a estas empresas 2/3 del PBI y de los puestos de trabajo en los países desarrollados. A nivel mundial, el 35% de las empresas de los países más ricos son familiares. Entre ellas, destacan empresas como Ford, Wal-Mart, Samsung o BMW. En Uruguay, se considera que más del 80% de nuestro tejido empresarial es familiar. Sin embargo, también constituye una estadística irrefutable que sólo el 15% de las empresas familiares alcanza la tercera generación.
2.¿CÓMO SE EXPLICAN ESOS DATOS?
El fundamento del hecho de que la mayor parte de los empresarios-fundadores resuelvan incorporar miembros de su familia a la empresa puede encontrarse, especialmente, en los incentivos económicos naturales que esa opción ofrece. La confianza en el ámbito empresarial es clave y, en general, es en la familia donde se encuentra ese valor. Como advertirían Jensen y Meckling (“Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure”, en Journal of Financial economics, nº 3, 1976, pp. 305 y ss.) los “costos de agencia” –derivados del necesario control que deben ejercer los propietarios sobre los administradores- son menores en la empresa familiar. Hay menos necesidad de controlar cuando hay confianza. Además, los contactos familiares facilitan la comunicación, el intercambio de información y el descubrimiento de los problemas a tiempo.
¿Por qué sólo sobrevive un 15% de las empresas familiares? Actualmente, se coincide en que la explicación basada en los refranes “el primero la funda y el tercero la funde” o “padre inmigrante, hijo estudiante, nieto atorrante”, es simplista. En la mayoría de los casos se acepta que el fracaso se debe a una falta de organización y gestión de las características propias de la empresa familiar que la hacen más vulnerable en situaciones de crisis. La cuestión central parece ser el problema de solapamiento entre la familia y la empresa: se suelen esperar distintas actitudes de las personas que, al mismo tiempo, forman parte de la empresa y de la familia.
Como administradores se espera principalmente eficiencia y productividad. Como familia: comprensión, generosidad, solidaridad… En estas circunstancias, es frecuente el traslado de los inevitables conflictos familiares al ámbito de la empresa, al tiempo que se hace difícil la aplicación de sanciones y el crecimiento, en la medida en que se ve limitada la oferta de talento empresarial.
Conviene que quien dirige el emprendimiento aborde estos temas, consulte a un profesional especializado con quien analice los potenciales y/o actuales conflictos derivados de la naturaleza familiar de su empresa y promueva la implementación de normas y mecanismos dirigidos a mitigarlos. Sin embargo, en los hechos, muy pocos empresarios dedican tiempo y recursos a esta problemática. ¿Razones? Optimismo irracional, aversión a planificar un futuro en el que no se estará, preocupación por la pérdida de control de la gestión; desconocimiento; y miedo a que abordar el tema genere conflictos en la familia.
3.LA BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO
El gobierno de la empresa familiar exige un delicadísimo equilibrio –por eso es tan difícil obtener buenos resultados- entre la gestión de la familia y la gestión de la empresa familiar. No siempre es sencillo discernir cuándo debe actuarse en interés de la familia y cuándo, en interés de la empresa. Se ha señalado que, estadísticamente solamente han sobrevivido las empresas familiares que han logrado que el capital se mantenga bajo control de la familia y, al mismo tiempo, que sus directores ejerzan la función con altos estándares de profesionalidad y eficiencia. Es decir, gestión coordinada, pero separada de la familia y de la empresa.
4.HERRAMIENTAS
Existen diversos instrumentos jurídicos disponibles para concretar las llamadas buenas prácticas de gobierno corporativo de empresas familiares. Entre ellos, en el ámbito societario, cabe destacar al “convenio de sindicación de accionistas” regulado en nuestra Ley de Sociedades Comerciales, como instrumento flexible para articular las soluciones de organización y planificación adecuadas a cada empresa en particular.
En el ámbito familiar, el “protocolo familiar”, en el que pueden participar no sólo los familiares accionistas sino todas las personas vinculadas a la familia –en particular, quienes tienen la expectativa de convertirse en accionistas en un futuro-. La búsqueda de consensos traducibles en normas concretas y formalizadas en el protocolo es, quizás, el secreto del éxito de la organización y, fundamentalmente, sucesión pacífica de la empresa familiar. Su efectiva concreción dependerá esencialmente de la capacidad del fundador para promover, a tiempo, su discusión y articulación.
Quedamos a disposición para atender las consultas jurídicas que usted desee formular sobre el tema, a través de nuestra web o enviando un e-mail a estudio@pdelc.com.uy.